华为后疫情时期的逆势增长,都是源自33年

所有伟大的企业，都能将不确定变为确定。

7月13日，华为发布的财报显示，其上半年销售收入为亿元，同比增长了13.1%。

在全球受疫情影响严重的情况下，再加上美国“实体清单”的重压，华为虽然很难，但还是交出了这份优秀的成绩单，不得不说其实力不容小觑。

这份令人满意的成绩，不仅是全球将近20万“华为人”的共同努力的结果，也是华为背后的制度和文化，能够化挑战为机遇的结果。

一、像红绿灯一样简单有效

真正好的制度，是像红绿灯一样简单有效，这是华为这么多年发展得来的经验。

初创的华为发展迅猛，随着企业规模不断扩大，华为出现了初创大企业的通病：流程复杂，效率低下，管理混乱，等等。

为此任正非曾经花高价向西方引进管理流程和制度，并取得了不错的效果。

然而随着企业的发展和组织的壮大，华为又出现了新的问题。

那就是为了追求有效的管理，极度强调规范性，把制度搞得多而繁杂。

而这直接导致了越来越多的创新和冒险被僵化繁杂的制度打压，这个打击对于依靠创新的华为是致命的。

于是，任正非警告管理层：要眼睛盯着客户，屁股对着老板。因为大多数制度会因为过于繁杂最后流于形式，把以客户为中心变成了以过程为中心。

至此，华为的管理制度主要遵循三个基本点，第一个是客户需求为导向，以客户为中心，第二个是简单有效，第三个是快速迭代。

后来华为落实了“日落法”，内容是每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或者增加一个评审点，要减少两个评审点。

还有著名的“华为变革七反对”原则，也是强调简单有效，拒绝繁杂。

坚决反对完美主义，

坚决反对繁琐哲学，

坚决反对盲目的创新，

坚决反对没有全局效益提升的局部优化，

坚决反对没有全局观的干部主导变革，

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，

坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

因此，企业在制定管理制度时要坚持少即是多的原则，简化制度，强调有效性。

但是制度如果只是发布出来要求执行，员工心理难免产生抗拒。

而华为的制度之所以能够如此高效的执行，就源于华为把企业文化当做常规事务来进行，文化深入人心。

二、文化要化在制度和员工心里

华为的核心价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，所有华为人都在用行动践行这个价值观，制度的落实只是水到渠成。

因为文化理念不落到员工的思想里，它就不能变成他的行为，所以华为在这方面做得相对比较持续，文化建设是企业的日常工作。

比如华为很出名的师徒制，新员工在入职前一个月就会收到师傅的消息，介绍自己及叮嘱相关事项。

这是在华为企业内部专有的一对一师徒制，新员工入职后会有师傅负责，并且针对新员工有一系列的培训。

还有华为著名的“床垫文化”，无论是在北极还是在南非都有华为工程师的足迹，包括年汶川地震，华为工程师第一时间到灾区抢修通信设施，这些都是刻在华为人骨子里的艰苦奋斗精神。

无独有偶，不止华为很重视企业文化，海尔也是如此，海尔在兼并其他公司时，通过“休克鱼”疗法激活公司的案例总是为人所津津乐道。

年海尔兼并红星电器厂，没有向企业注入设备或资金，只是接入了海尔的企业文化，改变了员工思想和观念，就改变了其资不抵债的情况，从次月开始盈利，利用文化激活了一个厂。

由此可见，企业文化是一个企业的魂，越是艰难时候越是起到重要的作用。

今年疫情对所有企业都是一个考验，而回顾活下来的企业，它们都有可以凝聚人心，众志成城对抗困难的企业文化。

对华为来说，不怕一切艰难险阻向前冲的战斗力，源于华为企业文化的感召力，不仅仅停留在宣传口号上，更多的是根植于企业流程、制度及员工和管理者的思想和具体行为中。

而华为的发展，在企业文化的支撑下，也得益于其不断地跟随时代发展，所做出的不断转型。

三、拥抱挑战，不断转型

文化牢牢凝聚人心，制度给予坚强支撑。这两手准备做好了，华为人就是指哪儿打哪儿，干什么成什么。

发展总是面临不断的挑战，华为至今已走过了33个年头，而在此期间，为了活下去和活的更好，华为经历过三次大的变革，文化和制度在变革中的作用至关重要。

01从产品走向解决方案

众所周知，消费者需要的是钻孔，而不是钻头，华为初期能成功和对这点的认识密不可分。

华为是做小型交换机起家，初创期小品牌没有名气，就走“农村包围城市”的战略。在赚到第一桶金之后，华为就大力投入研发，坚持把客户价值放在第一位，非常重视客户服务。

因为服务受到客户认可，华为在后来从农村转向城市拓展市场时，发展的非常平稳和迅速。直到现在，服务仍然是华为很有优势的竞争力。

国外，华为的营销网络和服务网络遍布全球，能够以最快速度给客户提供优质服务。国内，华为提供定制服务，帮助制定业务规划和网络建设规划，解决业务上的问题。

发展初期，华为的发展以业务为导向，管理只追求有效性，并没有太多复杂的制度。

02.从国内市场走向全球市场

成立大约11年后，华为成为国内市场的龙头，行业也趋于饱和。与此同时，华为的产品体系，人才储备，管理制度等也达到了足以支撑华为向海外扩展的程度。

并且，如果华为只在国内发展，只会陷入固步自封的困局。而加入国际化竞争，就可以有更多整合资源的机会，相当于和竞争对手公平的站在一个平台上去竞争。为了拥有可以抗衡的竞争力，华为就必须实现全球化运营。

在走向全球化的过程中，华为引入西方管理流程和制度，来帮助华为的管理制度等转型，经过几次博弈与发展，最终确定了华为管理制度简单有效的基调。

03.客户从大B到小B到C端

华为的目标用户从开始发展到现在也经历了三次转变。

因为运营商市场在过去几年增长乏力，不能单靠这个市场。终端业务发展潜力巨大，也是华为“构建万物互联的智能世界”的用户基础，并且可以获得对最终用户的切身体验，这点从BAT和小米等企业就可以看出，这是大佬都深知的“入口”的巨大价值。

华为的目标客户，从最开始的单纯面向供应商（大B），比如中国电信，中国移动；到服务行业客户，企业客户（小B），再到现在面向终端消费者（C端），比如手机产品。

而这三个客户群体，背后是完全不一样的研发流程、需求管理流程、供应链流程、营销流程等。

像华为这样能够很好的协调好这三个模块，并保持不错的利润空间，在全球也很难找出第二家，其难度可想而知，但对于华为人来说，这只是完成的众多挑战中的一个而已。

华为的三次转型，每一次都是向死而生，而能够屡次闯关成功，靠的是就是华为深入人心的文化内核和不断改进的制度变革。

总结

7月14日，英国宣布正式封杀华为，华为将陆续撤出在英国所有的业务。对此，华为的轮值董事长郭平表示，“求生存”仍然是华为现在最大的问题。

这不是华为第一次面对严峻考验，我们相信，华为有能力漂亮应对这些问题，我们也相信历经千帆，归来的肯定是一个更加强大的华为。

商业世界纷繁复杂，所有企业都可能面临各种各样的问题，只有不断的求发展，求变革，才能跟上时代的发展，不被时代落下。

挑战总是和机遇并存,迎接挑战并抓住机遇,老板只有不断变革和转型,才能跟得上时代的发展。

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