分享樊登读书常识工作法
各位好，今天我们讲的这本书的书名一下子就吸引了我，叫作《常识工作法》。我们最近在生活中，经常会见到很多有违常识的事情发生，所以我就特别想让大家了解一下，什么是用常识来工作。这本书的作者是马丁·林斯特龙，他是我们非常熟悉和信任的作者，曾经写过两本书，一本叫《感官品牌》，一本叫《痛点》。
首先，什么叫常识？“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”这是这个作者总结的。当然，我会有一个进一步的反思：你看到的究竟是不是事物的本质，这是很难界定的，不过，总要符合一些通常的认知。而我们在生活中所看到的那些不能够理解的事，连这些最基本的通常认知都不能够满足。
比如，这个作者有一次在机场里，准备坐飞机去长途旅行。他就买了一个看起来很漂亮的耳机，打算在飞机上听。等他把那个耳机买回来以后，就发现耳机的包装怎么撕都撕不开。他就问机场里的人有没有刀子，借我用一下。机场里的人说这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开，他觉得这是一件有违常识的事，这让他很生气。你读这本书会觉得很好笑——马丁·林斯特龙是一个营销专家，他需要到全世界各地出差，所以他能见到特别多奇葩的服务和产品。
我个人也经历过一次奇葩产品带来的不便。有一次住酒店的时候，我遇到了一件特别尴尬的事。那个酒店的水龙头设计得很现代化，它的把手是圆的，纯圆的把手看起来很好看，但是在洗头的时候就出现问题了：洗头抹肥皂的时候，为了不让肥皂被水冲掉，我就把水龙头关掉了；等我抹完肥皂，就发现那个水龙头怎么拧也拧不开了，因为它是滑的。我很尴尬，只好先跑出去把手洗干净，才拧开了那个水龙头。这就是丧失常识的设计。
还比如我们很多人每天开会，天天过PPT，但还是解决不了问题，这种事我相信所有人都有体会。为什么会出现这样丧失常识的事情？我个人也吐槽一下，我见过一个城市搞垃圾分类，特别有意思。有的城市垃圾分类做得很好，但是我见过有的地方，垃圾桶确实是分类的，旁边还站着一个大妈，负责看大家有没有把垃圾扔到正确的桶里。但是垃圾车来的时候，就把所有桶里的东西全部都扔到那个垃圾车里。后来连大妈都不管了，因为大妈知道这些垃圾全部都要扔到一辆车里。这些都是很奇怪的事情，它根本不符合最基本的常识。
马丁·林斯特龙反思后认为，出现这种状况最核心的原因是，人们在组织当中忘记了自己是独立的人。你变成了一个组织的流程，变成了一个组织的螺丝钉，所以组织需要你做什么，你就做什么，但是你忘记了自己有独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标（关键绩效指标）、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。
还有一个很重要的原因，就是有缺陷的企业生态。有一个非常经典的例子，大家有没有见过我们过去用的那种电视遥控器，上面有很多按键。其中有些键你一辈子都不会去摁一次，比如，遥控器上面的ABCD四个按键是啥意思？还有红、蓝、黄、绿四个按键是啥意思？还有很多乱七八糟的按键。甚至有的遥控器光开关就有两三个。马丁·林斯特龙有一次就遇到了这种遥控器，最后他不知道怎么关电视，只好把电源给拔了。
最好笑的是，他在坐飞机的时候和旁边的人聊天，问那个人是做什么工作的，那个人说我是生产遥控器的，你肯定不知道我们那个遥控器，不了解我们那个厂家。结果他一聊，还真是他用的那个遥控器的厂家。然后他就特别纳闷地问那个人，你们的遥控器为什么有那么多按键？咱们用遥控器的时候，有一个换台键、调声键、开关键，最多再加一个静音键就够了，你们干吗设置那么多按键呢？
那个人一讲，你就理解了。他说，因为公司里的各个部门都在争取遥控器上的位置。就是那个遥控器上的按键不是因为客户的需要而存在的，而是因为公司里的部门需要而存在的。这个部门说，我们有一个潜在的功能是什么什么，需要开发；那个部门说，我们有一个功能是什么……很多功能可能都没有得到用户的使用，但是这些部门需要存在感，需要去争取遥控器上稀缺的资源。
这件事情让我一下子想起我们自己的App。樊登读书App主页上的位置也是一个稀缺的资源，很多设计、按钮对我们的用户来说，很有可能也是一辈子没用过、不知道的东西。用户打开App就是为了听书，听完书就关掉了，就这么简单，但是我们做了很多设计，原因是我们也有特别多部门，我们的部门也会争取这些稀缺的资源。所以我们一定要反思，你所做的这些东西，究竟是为了完成它的使命，为客户服务，还是因为你有一个具有缺陷的企业生态，你要去争取资源。
另外一个非常重要的原因就是办公室政治。办公室政治会让很多人的工作变形。马丁·林斯特龙说：“在我看来，公司若存在如下几种情况，则一定会出现办公室政治问题：一是公司内部划分多个层级；二是公司办公室和员工之间存在地理距离。”为什么跨国公司很难管理，尤其是不授权的跨国公司特别难管理，原因就在于地理距离太远。“三是老板常常改变想法和观点。”假如老板本人两面三刀，老板本人言行不一，见什么人说什么话，拉拢一派、打击一派，那肯定免不了存在办公室政治。“四是公司内部存在各自为营的文化；五是缺乏经常性的内部沟通；六是员工对组织内其他人员所从事的工作知之甚少，并专注于守护自己的地盘。在这种混乱的环境中，常识往往成为最早的牺牲品。”人一旦陷入办公室政治中，他是不会考虑常识的。他考虑的是自己的利益、自己的安全。
还有过度依赖技术。这个我们待会儿会展开讲，就是当我们认为技术能够解决一切的时候，反而会带来很多有违常识的事情。还有过度依赖会议和PPT，还有很多奇怪的规则、规范和政策、合规性问题，这些东西都会导致大家不能理解的、缺乏常识的事情发生。
另外一个大的背景，就是从年到年期间，有人对青少年的同理心进行长期的心理学跟踪研究。从年发展到年，青少年的同理心，也就是共情关切和设身处地的能力，下降了48%。那为什么会出现这么大幅的同理心的下降？有一个非常重要的原因就是游戏。过去我们小时候都是在大院里玩，小朋友们打沙包、捉迷藏，有很多社交，有很多人际关系需要去处理。现在的孩子需要处理人际关系的机会没那么多了，甚至你会看到，很多孩子们在一块儿玩的时候，也是各自在打游戏，大家在网上用网络语言聊天。但是到了现实生活中，他们的共情能力都下降了。
有一个研究显示，两个人面对面聊天的时候，只要桌上放着一部手机，两个人的共情能力都会下降。如果你希望跟对方聊天的时候，能够谈得很融洽，能够感受到对方的感觉，桌上就不要出现手机，更不要说拿在手上——手机放在桌上的时候，两个人的共情能力都会下降，拿在手上聊天就更没戏了。
这个作者有一次亲眼目睹，在一个电子产品商场的收银台，一位女士花了几千美元买了一大堆电子产品来结账。结完账以后，她拿不下，就和店员说需要一个大塑料袋。店员说塑料袋一块钱。这位女士问，我可以刷信用卡吗？因为我手上没有现金，我用信用卡刷一块钱。店员说一块钱不能刷信用卡。女士说那你就把袋子给我得了，我买了你们几千块钱的东西。店员说不行，不能给你，必须付现金。最后因为店员连一个塑料袋都不愿意给，这位女士把几千元的电子产品全部退掉了。
实际上，对于那个店员来说，他不愿意承担这个责任，不愿意为了给顾客一个塑料袋而打破流程。他没有这种共情能力，不愿意去做这样的事情也可以理解。但是对于公司来讲，这就是一个巨大的损失，因为你让你的客户不满意，我相信她也不会再来购物了。
马丁·林斯特龙作为一个营销专家，他所考虑的很多事情都是从客户的角度出发的，他就是专门研究客户需求的。他说，很多公司之所以缺乏常识，是因为他们与客户脱节，自己不做客户很久了。我们一旦自己做一个生意，做得时间长了，就会觉得自己的产品最好用，而事实不一定如此，所以我们应该学着去做自己的客户。
有一次他到中东，那里有很多商场。商场里的购物人群一定是以女性为主，但是有一个商场请他去做咨询，因为这个商场里的女性顾客特别少，女性都不愿意去这个商场购物。商场的老板完全不明白，觉得我们商场的设施都不错，为什么她们不来呢？他就找了一些中东的妇女，问她们为什么不喜欢到这个商场来购物。
一问，其实答案很简单，就是两件事。第一个，因为这个商场划分的车位特别窄，她们觉得每次来这儿停车都很费劲，倒进去了以后，门会挤着，出不来，所以就不来了。这是第一个原因，停车难。第二个原因，就是觉得不安全，电梯里没有装摄像头，总是空荡荡的，显得有点吓人。你看，这个改起来多简单，把停车场全部重划，划宽一点，让大家开着大皮卡进来也能停。然后把所有电梯间里的灯光加亮，把摄像头装上。就这么几件事，这个商场的使用度就提高了，用户就来得多了。其实就是你要站在用户的角度去做客户，你要感受这件事情，你才能够回归常识。
如果没有这种常识，会造成一个现象，叫作连续性被打破。各位知道什么叫连续性吗？比如一个领导来你们家视察，访贫问苦看一下，你觉得挺好的。等领导走了以后，下边人来了，态度突然变得很不好。你会是什么感觉？这就叫作连续性很差。有很多服务的典型特点就是，前端的某几个环节服务很好，结果到后面某一个环节，服务就变得很糟糕，连续性就会下降。
也有连续性做得好的公司的案例。比如有一次，马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住，当时已经很晚了。等他入住了以后，他发现，竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶，告诉他感冒了要喝这个东西。他说，谁知道我感冒了呢，只有前台接待他的那个人，而前台接待他的那个人肯定不会管客房服务，但他们的服务是连续的。也就是说，前台的接待人员会告诉客房服务的人，说这个客人感冒了，希望你能够照顾他，这就是把连续性做好了。
做好连续性的核心，就是你要
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